评估一个管理者的核心能力，第一是战略能力，第二就是驾驭驭组织结构的能力。组织结构能力就是古时将军打仗的排兵布阵能力。它是决定能否打一场胜仗的关键因素，因此组织结构能力是每一位管理者或有志成为管理者的必修课。

背景：互联网的快速发展，当企业发展到一定阶段后，为了满足市场的变化，业务会越来越多样化，产品细分，设计团队的工作内容变得交叉化，综合化。既业务和专业双重能力。

实际上：以业务为主导的企业经常把设计师下放到业务线，采用分散式管理，导致设计师成长停滞，设计质量不高，设计资源配备重复，容易造成资源浪费等一系列问题。而另外有一些企业采用传统的垂直类型的目标管理，也同样存在一些问题，例如：设计师不熟悉业务，不关心营销转化，考核目标替代等一系列问题。

一个有效的组织结构能有效地提升组织的绩效，是企业持续发展的关键因素。如何应对自如地赋能多元业务线？如何让UED团队发挥最佳的绩效？这是很多UED团队领导的困惑。

实践：这是我2018年空降一集团公司的资源整合经历，采用了矩阵型创新管理模式，对集团公司分布在9条业务线下的近30名设计师进行了重新整合整合优化，并取得了针对UED团队的矩阵型管理，本文采用理论结合实践的研究方法，总结出符合中国互联网企业的UED设计团队的有效管理的方法和措施，为当下设计团队的管理提供理论依据及实践指导。有效的组织结构需要配合企业的发展阶段，团队规模等综合考虑，组织结构的设计最重要的是权力的合理分配。

组织结构问题回顾及分析

原设计团队采用业务线分散式管理结构，业务线对UED团队分散式管理存在很多问题：设计师成长停滞，设计质量不高，设计资源配备重复，容易造成资源浪费等一系问题……甚至影响出现了各业务部门在业务方面的专注力，而且设计质量直接影响产品的用户体验和用户认可。不扩大发展将影响UED团队的发展，影响公司的上市目标。存在问题如下：

△UED团队存在问题分析

最初1个月，以2个重点核心业务设计小组做试点。凭着优秀的业绩成果，经历2个月的层层破冰，成功整合。根据综合分析思考后，我采用了组合型的矩阵型结构。了分布在9个小组的设计团队。有效地提升资源分配率，高效地地完成业务发起的设计任务，保障了设计师的成长，并在多方面取得了进步。

1.在工作效率方面提升

突破单打独斗，让团队整合团队作战能力，实现了0任务延迟，缩短50％的设计时间。

2.在设计质量方面提升

增加了设计内审，设计指导，为设计质量保驾护航。

3.在设计成本方面提升

提升设计稿通过率，避免反复试错，节省成本。

4.在人才战略方面提升

对关键职位制定继任者计划，建立人才资源库，实行导师“传，帮，带”制度。

5.在业务方面提升

我们实现了设计增长思维，以设计驱动业务增长；研究了产品转化营销模型；对用户的购买决策行为进行了深度分析并落地项目。实现了专业与业务两兼顾。

互联网企业常见的组织结构

目前流行的不同组织结构都有它的优点，缺点和适用边界，组织结构解决的是力量与责任关系是否匹配的问题。我们需要充分了解每一种组织结构存在的不足，并采用相应的解决方案进行有效规避它的不足所带来的利益影响，才能有效发挥出组织的最佳效能。

1.直线型结构

企业的创业阶段，企业战略重点是关注产品，质量和销售业绩，控制成本，保证产品质量。

• 优点：职权集中统一，责任明确，灵活高效，成本容易控制。

• 缺点：适合小企业，所有事情由老板决策，风格较高。

• 适应边界：企业的初创阶段，小型企业。

2.主题型结构

企业的成长阶段，企业战略重点是扩大规模和品牌积累，发挥企业资源的有效性，以专业取胜，由负责人负责的管理，授权管理。

• 优点：容易快速成长，按指标划分，有利专业的提升，有效减少资源重复和浪费。

• 缺点：每个部门只关注自身利益，忽略整体配合和利益，跨部门之间相互协作。

• 适应边界：企业的成长阶段。

• 解决方案：部门经理人考核与绩效奖金与公司整体绩效目标挂勾。

3.事业部结构

企业发展阶段，企业战略重点为引领行业和市场，高管团队建设，充分授权，聘请经理人。企业所有权和经营权分离，企业家退到董事会的职位，管理担任职业经理人。

• 优点：推荐结果，总部专心于长远战略。

• 缺点：资源重复配置，容易造成资源浪费。

• 适应边界：企业发展阶段，适合多产品，跨地域及多种产业经营。

• 解决方案：用计划管理，预算控制让资源有效配置，利用品牌管理让各事业部与集团公司保持统一。

4.矩阵型结构

矩阵型是企业变大的过程中必然的一种选择，矩阵型结构既保留了专业化管理的变量，也有业务线管理的变量，两个垂直交叉交叉。既满足企业的规模性增长的需要，掌握矩阵式设计团队管理可以帮助我们应对多业务线的类别设计需求和难题，也不用担心团队成员技术盲点或接受没处理过的设计任务。

优点：能解决项目协调，资源浪费的一系列问题，有利于特定之间相互交流与学习，充分利用各方面资源。打破部门间的壁垒，消除本位主义，沟通链条更短，信息反馈转化，工作目标更统一，使各个部门间的工作重点回到公司的整体效率上。

缺点：容易造成双头管理的混乱，员工迷茫，甚至资源争夺，隐藏权力斗争。

适应边界：资源有限又需要规模化发展的企业，专家能力需要成长，多业务线成长期。

解决方案：

• 采用计划管理：年度底提前计划好下一年的预算并严格执行；

• 双向考核：每个成员都接受接受线和业务线的考核，重置设计质量，专业能力评估，专业能力提升等要接受调用专业线的考核，接受业务线考核，例如：营销转化，对业务的熟悉程度，跨部门协作满意度等；

• 责权明确，权力平衡：要划分清晰的各个管理指标的责权范围，两个线上的权力分配要平衡，要与各自管理变量任务的目标相匹配，避免权利的不统一，从而上级的权力大小与公司战略目标的彼此匹配；不同管理绩效要共同遵守某些指标，把利益捆绑在一起。绩效奖金与公司业绩挂勾，能有效减少双头管理带来的替代影响。否则一定会带来组织效率的低下，管理上的混乱，当意见有分歧时，使员工感到迷茫无所适从。

距阵型组织结构类型

距阵型组织结构分为以下3种：

• 以专业为主线，业务为分支的矩阵结构；

• 以业务为主线，专业为分支的矩阵；

• 组织型结构。

下面分别讲讲每一种结构的特点。

1.以专业为主线，业务为分支的矩阵结构

△UED团队矩阵型-专业主线

这种UED团队矩阵式结构，以专业为主线，业务线为分支，每一个成员的工作只是一个项目上的一个例程，完成一个项目，必须在不同的工种的小组之间紧密协作，在同一个既兼顾了专业深度的提升，又兼顾了业务的熟悉，是一种比较常用的组织构架。

2.以业务为主线，专业为分支的矩阵

△UED团队矩阵型-业务主线

这种UED团队矩阵式结构以业务为主线，专业为分支，每条业务线配备不同的专业职位，在一条业务线内深耕细作，组员针对业务场景和用户需求了解比较比较彻彻，协作对象相对固定，协作默契度高，执行效率更高。

缺点：是业务单一，对其他业务不太了解，跨业务组之间的沟通和协作安排，工作内容没有新鲜感，成长空间变化。需要通过团队技术分享，不定期的跨业务协作项目来擅长。

3.组合型矩阵

△UED团队矩阵型-组合型

组合的UED矩阵，将合并使用的资源抽离出来放置到设计中台，作为公共资源池，用于企业文化，多业务线的品牌统一管理，紧急项目支持，缩减任务支撑等，打破了单纯按基本业务线，横向专业职位划分的局限，形式更灵活，资源利用得更好，既兼顾了业务线的专业度和协作度，同时满足临时紧急任务的快速响应能力。

总结

矩阵型组织结构适合成长期，业务多元化，资源有限，对专业，业务规模发展有双重需求的企业，能有效兼顾顾专业和业务双重需求，充分发挥UED团队的组织绩效，组合型UED矩阵增设中台公共资源池，既兼顾了业务线的专业度和协作度，同时又满足临时紧急任务的快速响应能力。任何一种组织结构都有它的适应边界，可以通过解决方案来规避它的不足。